春节期间，市民和游客穿行于去年底开业的金陵STYLE浪漫中心街区，“东览紫金山云蒸霞蔚，西赏玄武湖水波荡漾，在南京最美天际线中休闲畅游，真是太浪漫了。”大家纷纷在朋友圈中晒美图。
南京旅游集团是唯一入选全国国企改革“双百行动”的南京市属企业，金陵STYLE浪漫中心项目大胆创新，激活文旅消费“新引擎”，提升了企业核心竞争力，也成为南京国企改革三年行动成功收官的一个见证。
不久前闭幕的中央经济工作会议提出，“要深化国资国企改革，提高国企核心竞争力。坚持分类改革方向，处理好国企经济责任和社会责任关系。完善中国特色国有企业现代公司治理，真正按市场化机制运营。”春节前的国新办新闻发布会上，国务院国资委表示，正围绕提升企业核心竞争力和增强核心功能，谋划新一轮的深化国资国企改革方案。
新一轮改革蓄势待发。
南京日报/紫金山新闻记者 冯芃 摄
山、水“牵手”，大胆创新提升核心竞争力
旅游资源分散，发展不平衡；资产结构重、盈利能力弱、转型压力大；传统企业多，市场化程度不高……改革之初，南京旅游集团面临诸多问题。
以金陵STYLE浪漫中心为例，该项目是连接紫金山和玄武湖的重要纽带，集为市民游客服务的“旅游集散”功能、展现山水城林之美的“城市客厅”功能为一体。然而此前很长一段时期，山、水两大板块联动不足。
如今，金陵STYLE浪漫中心投入运营，紫金山的“山”和玄武湖的“水”终于有机结合在一起。
“在本轮‘双百行动’改革中，我们以改革促发展，切实推进解决国有企业的深层次矛盾，增强企业活力和市场竞争力。”南京旅游集团党委副书记奚建平介绍说，集团旗下“景区运营、旅游服务、酒店餐饮、商业会展”等各板块结合自身资源优势联动发力，以各自的品牌文化IP为核心和主线，将业态、活动、品牌等要素串珠成链，助力一批发展后劲强、市场前景好的特色项目走向市场。如挖掘中华传统节庆民俗，打造“中华节庆与宁同庆”品牌。目前，IP矩阵初具规模，进一步彰显了集团的核心竞争力。
“核心竞争力”是深化国企改革的关键词。
经济日报指出，所谓核心，首先在于科技的独创性与不易模仿性。其次，这是一种综合能力，包含高水平的人力资本、领先业内的核心技术、不竭的创新动力、突出的管理能力、稳固的营销网络、良好的品牌形象、有魅力的顾客服务以及能产生强大影响力的企业文化等多方面。核心竞争力不是短期的爆发力，而是持久发展的能力，具有穿越经济周期、始终保持领先竞争优势的韧性；它不仅仅强调单个企业在竞争中的效率，还体现为国家层面的竞争力，是中国式现代化对国有企业的要求。
南京工艺装备制造有限公司入选全国“科改示范企业”，其掌门人、董事长汪爱清对锻造“核心竞争力”深有感触，“这三年，公司主持编制了4项国家标准、4项行业标准、1项团体标准，获得16项专利授权证书，突破了军品工艺攻关、进口砂轮等一批‘卡脖子’技术，这些都是国家层面的竞争力，是我们的利器。”
分类改革中寻突破，不断推向“深水区”
“我们充分借鉴央企等成功混改案例，通过增资扩股和股权转让同步开展、同时挂牌、捆绑交易的全新交易模式，统一按增资流程选定合作对象，实现优势互补。”江苏宝庆珠宝有限公司董事长尹顺荣认为，公司主营业务所在的黄金珠宝行业是充分竞争类行业，通过混改，“老字号”在市场竞争中底气更足。
宝庆是南京坚持分类改革方向的一个典型案例。
国有企业要履行经济责任、社会责任。目前，我国对国有企业进行了功能界定与分类，比如央企被划分为商业一类、商业二类与公益类。商业一类偏重经济责任，其他两类偏重于社会责任。在分类改革方面，商业一类“积极”推进混改；商业二类是“稳妥”推进，同时要保持国有资本控股。
为放大改革乘数效应，南京始终坚持分类改革方向，锲而不舍清障破壁。3年来，南京以股权重构牵引机制重塑，引入战略投资者，拓展市场空间，市国资委监管企业已吸引社会资本155.1亿元，带动总投资近800亿元，混改企业资产总额占市属国企的45%。
河海大学商学院副教授李锋认为，随着传统观念的转变、多主体的参与性以及系统的开放性，国企改革形态必须也是多元可变的。
采访中，不少企业家坦言，过去多重目标纠缠在一起，搞得企业不像企业，政府组织不像政府组织，没法进行合理考核与评价，分类改革后，还需进一步推进分类核算、分类考核。汪爱清认为，约束激励机制还有待完善，尚需进一步完善顶层设计，破除只推动“相对舒适”改革的思维，要不断将改革推向“深水区”。
完善“中国特色”，坚定迈向科创时代
中国特色国有企业现代公司治理，“特”就“特”在党的领导与公司治理深度融合。
“南京要求各级国企将党建要求写入公司章程，厘清党委(党组)、董事会、经理层等各治理主体的权责边界，建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的治理体系。”市国资委一位负责人介绍说。
新工集团党委书记、董事长王雪根告诉记者，该集团全面实施各层级企业党建工作进章程、制定党委前置研究重大事项规程，加强党的领导。与此同时，集团60家“应建”企业“尽建”外部董事占多数的董事会，集团及重点子企业均设立了战略、薪酬等董事会专门委员会，保障决策科学性。
权责“分田到户”，南京旅游集团的“两级授权、动态调整”更是成为全国样本。
奚建平说，集团梳理出一张涵盖75个决策事项的清单，哪些需要党委会前置研究，哪些必须上报国资委，哪些直接在董事会表决，决策层按图索骥，一目了然，效率大幅提升。
党委会把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理。一系列去“行政化”“机关化”改革，正在南京国资国企全面铺开。
改革没有终点，新一轮深化国企改革行动蓄势待发。
江苏省社科院社会政策所所长、研究员，江苏区域现代化研究院常务副院长张春龙和团队长期关注国有企业发展。他认为，面对新一轮改革，首要的还是要将继续加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作与生产、经营、管理工作深度融合，今后“核心竞争力”将成为衡量国资国企改革成效的新标准。
市国资委相关负责人表示，下一步，南京将实施“内部资源优化整合、骨干企业强链补链、上市公司提质增量”三大工程，聚焦核心竞争力打造，突出创新驱动发展战略，推动市属国企坚定迈向科创时代，深入推进原创技术“策源地”建设，进一步系统集成政策措施，夯实企业创新主体地位，为南京加快推进引领性国家创新型城市建设作出国资国企新贡献。
